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傢電國際化痼疾難治文|本刊記者 裴瑜 出自《英才》雜志2012年6月刊被稱為“世界的十字路口”的紐約時代廣場，正刮起一股“中國風”。3月17日，一部時長30秒的中國企業形象宣傳片亮相時代廣場大屏幕，宣傳片的主角是珠海格力電器股份有限公司，其每天最高可播出160次，初定連續播出5年。由此，格力電器成為在時代廣場投放力度最大、形象片播出時間最長的中國企業。幾乎同時，美的電器(000527,股吧)在印度尼西亞首都雅加達也為美的印尼商用空調合資公司成立舉辦瞭慶典活動。而海信集團更是把國際化提上重要議事日程，除計劃在美洲建立新生產基地外，還宣佈擬在海外市場啟用全新的VI形象……你方唱罷我登場。中國傢電企業新一輪國際化浪潮似乎正如火如荼地上演。“當前世界經濟復蘇艱難緩慢，全球經濟格局正在發生著變化，多極博弈復雜性加劇，全球經濟增長重心由西向東進行轉移。在此背景下，國際化是中國經濟崛起的必然之路，也是中國企業持續成長和發展壯大的必由之路。”T C L集團股份有限公司董事長兼CEO李東生在給《英才》記者的回復中表示。那麼，在中國加入WTO的第11個年頭，在松下、三星、LG、西門子、惠而浦等跨國公司紛紛在中國設立研發中心之後，中國傢電企業又一輪的國際化之路是否會走到一個新拐點？舊疾未醫“雖然近些年，我國的傢電企業在國際化方面做出瞭積極嘗試並取得瞭一定成績，但與真正的國際品牌相比還差的較遠。”傢電行業資深觀察傢劉步塵對《英才》記者表示，“其差距主要體現在技術和品牌兩大方面，尤其在關鍵技術上，中國企業鮮有突破。”據瞭解，日本索尼是最早研發OLED顯示技術的廠商，夏普在液晶技術、松下在等離子技術方面，也擁有多項核心專利；而韓國的三星、LG近些年也不斷加大投入，在智能、3D技術方面引領國際潮流。資料顯示：在1995年之前，三星、LG和中國傢電企業一樣，也是加工型企業。但這些年，三星、LG在技術上投入瞭相當大的力度，僅去年三星電子就在美國獲4894項專利，居全美第二，亞洲第一。2011年三星電子1400億美元的年銷售額中，有約1200億美元來自本土以外的海外市場，而中國目前排名第一的海爾年銷售額為1509億人民幣，合200多億美元。所以，在劉步塵眼中，中國傢電企業起步晚、在技術上不占先天優勢的說法都是托詞。李東生表示，技術創新能力的國際化是發展的關鍵。中國傢電企業要逐漸掌握相應的自主權和話語權，擺脫對國外領先企業核心技術的依賴。同樣以三星為例，業界公認的三星崛起原因，就是它推出新產品的節奏和設計能力上壓倒瞭日本企業，而且在速度和效率上，沒有哪傢電子廠商超過三星。藉此，三星憑借時間優勢賺取瞭最高利潤。其實中國的傢電企業並非沒有意識到技術的重要性，但在技術投入上似乎總是有心無力，裹足不前。“中國的傢電企業每年能拿出銷售額的3%來做技術研發就算不錯瞭，而國際企業研發投入占比一般是6%-12%。格力去年拿出40億元投入研發——占年銷售額的5%，在行業中就已經算很高瞭。”有分析人士透露，“而盈利能力整體偏弱是導致我國傢電企業研發投入力度小的主要原因。”技術之外，工業能力及運營能力的國際化是中國傢電企業重視的另一個重點。“工業能力國際化，包含產品品質、制造工藝國際化；而國際化的運營能力，是當前背景下中國傢電企業全球競爭力的重要構成部分，包含國際化的企業文化建設、全球市場運作及供應鏈整合、資源優化配置與經營管理等。”李東生表示。擴張的根本其實，早在15年前，中國傢電企業就開始瞭國際化的探索。從1996年海爾在印度尼西亞雅加達合資建廠以來，格力、美的、長虹、TCL、海信、志高等企業紛紛將觸角伸向海外。據統計，截至目前，中國傢電企業的海外工廠數量已經超過50傢。在從零到50的這條路上，中國傢電企業取得瞭成績，也付出瞭代價。目前海爾、格力、TCL等品牌已進入包括歐美、日本等100多個國傢和地區，但自主品牌占比依舊偏低。根據歐睿國際的最新數據，“中國制造”在海外市場的自主品牌占比僅為2.9%，由此帶來的品牌影響力溢價能力有限。美國駐華大使駱傢輝曾如此描述：海爾和聯想已經為美國民眾所熟識，許多中國制造的冰箱、小傢電已經進入美國傢庭。這似乎讓眾多中國傢電品牌看到瞭希望。但不可否認，中國傢電企業在擴大出口時，的確多以OEM為主，以出口量為導向，較少註重自主品牌推廣。“品牌意味著產品附加值和用戶忠誠度，此外品牌塑造絕對是一個系統工程，系統問題需要系統改善，絕非一日之功。”劉步塵表示，“因此中國傢電企業在國際化道路上，一定要建立全球視野，本著產品技術、品質優先原則，洞悉當地對產品的要求和喜好，做好打持久戰的準備，不可速戰速決，更不能為效益而去采取短期行為。”當然，不同企業的國際化戰略會有所不同。分析人士表示，目前中國傢電企業國際化大體有3種模式。其一為“先難後易”的海爾模式，即先以自建工廠為主，進軍傢電市場最為成熟、競爭最為激烈的美國市場，經過數年的艱苦經營並在發達國傢市場站穩腳後，再開始向東南亞等發展中國傢擴張。其二為“先易後難”的TCL模式，即先進軍印度、俄羅斯、墨西哥等消費能力相似的發展中國傢市場，有瞭一定基礎和經驗後再開拓歐美等發達國傢市場。其三為“先有市場，再有工廠”的格力模式，即把產品出口到某個國傢，進行試探性銷售，觀察該國對產品的接受程度以及整體市場容量，然後再考慮是否設廠，市場消化能力，賺錢模式等問題。“在進行國際化之前，我認為中國企業能夠成功的關鍵是企業文化、效率及速度。尤其進行國際化並購最大的挑戰就是文化差異，因此必須要強化自身的企業文化。”李東生建議要走國際化道路的企業，不管采取何種模式，文化是擴張的根本。劉步塵則認為，一直以來，中國傢電企業國際化的重點和難點脫不開技術和品牌，這兩點相輔相成。尤其技術問題的解決除瞭企業自身需加強重視外，還需集合政府、企業、社會公眾三方力量來尋求突破。“錢不到位，人就不到位，人不到位就沒法把研發做好。”因此，除在稅收、資金、國際人才引進方面政府需加大對研發型企業的支持力度之外，在重大技術創新方面，可以由政府主導，聯合企業、科研院所等力量聯合攻關。更廣義的條件是，“加大對知識產權的重視，形成尊重知識產權，保護研發人員積極性的良好氛圍”，劉步塵認為，這是更有利於中國傢電企業和國際更好接軌，縮小與國際企業差距的終極方式。
新聞來源http://tech.hexun.com/2012-06-14/142465226.html
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